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价值链生态系统与商业战略新规则

在第 1 部分中,我们看到了大公司和企业从价值链模型转向生态系统模型的必要性和过程,以及网络效应的力量——发展的驱动力。 生态系统模型的主要开发。

在第 2 部分中,作者将继续讨论生态系统模型如何改变战略制定; 这种模式的重要因素需要商家特别注意。

生态系统模型如何改变战略制定?
对于价值链模型,五个竞争因素通常是固定和明确的。 例如,如果你拥有一家水泥制造公司或一家航空公司,了解和理解你的客户,以及你的竞争对手,都不会太困难。

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此外,供应商、用户和竞争对手之间的界限也被清晰地勾勒出来。 然而,在生态系统模型中,它们之间的界限很细,而且它们的角色可以迅速改变。 我们很快就会谈到这个。

用户 制造商和供应商等生态系统模型的成员是为公司创造价值的人

然而,如果他们的需求在别处能得到更好的满足,他们也可以轻松离开。

或者更糟的是,他们将自己创建一个新平台,并与他们过去参与的平台进行正面交锋。Zynga 公司就是一个例子。 此前,他们是 的游戏制作人 德国电话号码表 后来创建了自己的网络游戏平台。

同样,对于亚马逊和三星,它们是 生态系统的设备供应商,它们也在尝试创建自己的操作系统版本以吸引客户使用它们的产品。 姓。

使用生态系统模型,改变参与者的角色可以是“增量”或“减少”。 例如,用户和生产者交换位置以帮助为生态系统创造价值。

今天用户可以使用优步服务,第二天成为优步司机; 旅行者可以使用 的服务,然后成为 系统中的房东。 另一方面,供应商可能会带来下降,尤其是当他们决定直接与生态系统所有者竞争时。

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这在 上可以看出来 他们是电信公司生态系统中的内容提供商

然而,由于易于控制用户与其内容的交互,随着用户逐渐转向观看更多 Netflix 内容,生态系统中的其他内容或多或少将不得不让位。 对他们来说,降低了平台中其他提供商的价值,而 Netflix 则继续构建自己的生态系统。

从上述论点来看,在生态系统模型下运营的公司应该始终鼓励增加价值的活动并监控可能降低生态系统整体价值的活动。 这是我们将更深入分析的管理挑战。

动态是由生态系统创造的。
追求价值链模式的公司往往难以进入新市场。 然而,在生态系统模式下运营的公司往往不会发生这种情况,即使跳入一个新的业务领域对他们来说也很容易。

例如,谷歌已经从搜索引擎发展到地图 中巴名录 手机操作系统、智能家居设备系统、无人驾驶汽车、语音识别技术等领域。 Grab 已经从一个叫车应用程序转变为基于司机合作伙伴和庞大的用户群来预订一切。

因为可以灵活切换,他们的主要竞争对手也会发生变化。 例如,手表品牌Swatch可能已经很清楚如何与Timex品牌竞争,但现在,当Apple也进入高端手表市场时,Swatch有了新的竞争对手。

同样,西门子品牌目前在热传感器(火灾报警器)领域与霍尼韦尔品牌竞争,但现在面临着一个强大的新竞争对手:谷歌的Nest。

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