虽然职能经理的主要职责是招聘、发展和管理人员，但重点是对具体业务运营进行深入分析。
业务领导者的工作是管理和整合所有团队的功能，以解决组织的关键问题。
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回到哈拉尔德的故事，他在寻求解决与业务竞争相关的问题时遇到了这种变化的许多困难。
例如，他的销售和营销副总裁想要将一种新产品推向市场，而运营主管则担心产量无法增加。 最多能快速响应销售人员的紧急要求。
Harald 的人力资源团队希望他平衡业务供应方（运营）的需求与需求方（销售和营销）的需求，以便他可以决定何时集中精力。 关注季度业绩（财务问题）以及何时投资未来（研发）。
这再次表明，高管需要具备不同专业职能的共同知识，才能解决类似的竞争或选择问题。 然而，问题并没有就此结束。
领导者的新技能将不再是（深度）分析，而是更多关于如何交叉整合不同职能以找到企业的最终最优解决方案。
从战术家到战略家。
在她担任新职位的头几个月里，Harald 专注于业务的无数细节。 他仍然是一名战术家，专注于非常具体的活动和立竿见影的效果。
也因为这种错误的做法，他没有足够的时间和精力去参加联席会议、做决定和推进其他项目。
Harald 忘记了，在他目前的职位上，他是他目前领导的业务的所有职能部门的首席战略师，而不是专注于特定的职能部门或活动。
为此，他必须学会放下细节，解放思想，把更多的时间花在更高层次的问题上。 简而言之，您需要做的是制定战略并在更宏观的层面上进行管理。
个很大的问题是 职能经理如何学习领导者的思维方式
根据研究人员的说法，管理者可以通过磨练三种技能来转变这一过程：水平转换、模式识别和心理模拟。
级别转换是在不同级别之间动态移动的能力——他们需要知道什么时候关注细节，什么时候关注大局，或者什么时候结束。 两者都适合。
模式识别是将重要的因果关系与企业中的其他重要模式区分开来的能力。
心理模拟是一种能力，可以预测竞争对手 伊朗电话号码表 监管机构、媒体或公众等外部因素将如何对你所做的事情做出反应，从而确定最佳方向。
在 Harald 任职的第一年，亚洲的一位竞争对手推出了一种成本更低的替代品来替代他公司的产品。
哈拉尔德不仅需要考虑眼前的威胁，还需要更深入地思考竞争对手的未来意图。
这家亚洲公司会使用低端产品来建立客户关系并逐步提供范围更广的优质产品吗？ 如果是这样，Harald 的企业应该采取什么选择？ 竞争对手将如何应对 Harald 的选择？
这些当然不是他曾经作为营销和销售主管负责的问题
最终，他在与各部门分析问题后 中巴名录 选择了降价，放弃部分现有利润，以减缓市场份额被竞争对手流失的速度，同时也在思考策略。 其他行动策略。
与这个问题相关，很多人想知道，领导者或战略家是天生的（先天素质）还是创造的（通过培训和培训）？ 这个问题最相关的答案是两者兼而有之。
当然，与任何其他技能一样，战略思维可以通过培训或实践得到提高。 然而，真正的领导力也需要一定的先天能力。
从管理到领导转变的悖论之一是，某些员工因其有效处理职能任务的能力而获得晋升，而宗教对领导职位的要求不止于此。
