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当管理者成为领导者

是一位潜在的领导者 在欧洲一家领先的化学公司拥有 15 年的工作经验。

他最初是塑料产品的助理产品经理,后来被调往香港,在亚洲设立了一个新的业务中心。

由于该地区的销售额猛增,他被提拔为销售经理。 3 年后,他回到欧洲担任营销和销售总监,负责欧洲、中东和非洲市场。 在他下面是 80 名不同的专业人士/专家。

当他被提拔到聚乙烯部门的营销和销售副总裁 职时

他随后的职业道路继续蓬勃发展,负责多个产品线。 产品和相关服务,并管理着近 200 名员工的团队。

不止于此,当他被任命为拥有约 3000 名员工的企业业务部门(类似于子公司)的所有业务活动负责人时,他的职业生涯似乎达到了顶峰。 全球会员。

这次任命的想法是让他有机会超越简单的工作领域,即市场营销和销售。

在他的新职位上,他将管理业务的更多方面 荷兰手机号码列表 与更有经验的团队合作,尤其是他将能够更多地发展他的领导能力。

到目前为止,一切似乎都很顺利,尤其是他是一个在过去的角色中非常成功的人,然而后来的故事变得比人们想象的要复杂得多。 可以思考。

与许多其他人一样,担任这一新角色意味着他将不得不从管理一个职能转变为领导一家企业,当然,还要对企业的(利润和亏损)承担更大的责任。

根据 商学院教授迈克尔·D·沃特金斯 的研究,这种转变对大多数领导者来说实际上是一个非常艰难的转变。

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为成功转型 高管或经理必须应对领导技能和工作重心的

他们必须学会从专家到通才,从分析师到整合者,从战术家到战略家,从单纯的建造者到架构师。 教师,从问题解决者到问题制定者,从战士到外交官,最后从协调者到领导者。

与大多数人一样,Harald 在整个过渡期间都面临着这些挑战。

这是他经历的事情。

从专家到多面手。
Harald 面临的直接挑战是从管理单 中巴名录 职能转变为监督企业的整个业务职能。

在最初的几个月里,这种变化让他感到迷失方向,对自己的决策能力缺乏信心。

而从这个问题上,他落入了很多人经常遇到的陷阱——对自己理解的东西过度控制,对自己不真正理解的东西缺乏控制。

在与人力资源副总裁的谈话中,此人告诉他:“你快把克莱尔(营销和销售人员)逼疯了,你不应该这么控制。 ,克莱尔需要一些空间。

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